Observa este plan estratégico de una empresa, paso a paso

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Elaborar un plan estratégico es el modo adecuado de determinar cuáles son los principales objetivos de la empresa y, a partir de éstos, también las acciones que han de llevarse a cabo para lograrlos, normalmente a medio plazo, entre tres y cinco años.

Puesto que su utilidad es marcar las líneas de actuación de una empresa, para su elaboración han de analizarse distintos aspectos relacionados con los factores que entran en juego a nivel interno como en entornos globalizados. A nivel internacional, el marketing entraña una mayor dificultad, pues entran en juego factores y variables que han de saberse conjugar y también adaptar a la estrategia inicial, aunque en muchas ocasiones puede aconsejar cambiarla por completo.

Hasta llegar a su elaboración final se han de tener en cuenta un sinfín de variables, desde las propias capacidades para afrontar los desafíos que impliquen los desafíos planteados hasta estudiar aspectos tan esenciales como las características del mercado, la competencia, las barreras de entrada, el perfil del consumidor, nuestra estrategia de precio, logística o la promoción, entre otros muchos.

Plan estratégico de una empresa agrícola

Como puede apreciarse en el siguiente ejemplo de un plan de marketing internacional elaborado para AGRINOVA, S.A. una pyme española dedicada a la comercialización del sector agrícola que pretende conquistar nuevos mercados, antes de pasar a la acción es importante llevar a cabo una concienzudo plan estratégico. De forma general, los pasos dados para la realización de un plan de marketing internacional que data del año 2011 pueden englobarse en los siguientes grandes apartados: En primer lugar, se determinó que  hace necesario contar con información clave sobre el propio negocio para ser conscientes de limitaciones y posibilidades de cara abordar una serie de objetivos, establecidos tanto a partir del análisis de factores internos como externos.

  • Detección de oportunidades de mercado: como primer paso se encontró que, lejos de resultar conveniente penetrar en India, una potencia emergente en la que a priori había interés, el retorno de la inversión esperado y otros inconvenientes como la distancia geográfica y los recursos necesarios que ésta implicaba, no hacían viable esta opción. Por contra, para AGRINOVA se detectó una oportunidad de mercado en Ucrania.
  • Ucrania, el mercado objetivo: Establecimiento de Ucrania como región objetivo por considerarla una oportunidad de negocio factible, no sólo por su mayor cercanía geográfica sino por las características de aquel mercado.

El estudio de las características del mercado ucraniano abordó cuestiones de todo tipo relevantes para la distribución comercial (predominancia del comercio minorista, sector atomizado, principales cadenas de distribución nacionales, la importancia de los productos de origen local, escasez de operadores logísticos, formas de entrada más comunes a través de importaciones de ámbito regional, márgenes de los intermediarios, etc.), estableciendo un esquema de la distribución comercial en el país. Finalmente, se obtuvo una visión general de la distribución agroalimentaria, iniciándose con el proveedor ( AGRINOVA busca formar parte de ellos como productor extranjero) hasta llegar al consumidor final tras pasar por todos los intermediarios, desde el importador o agente a los mayoristas, cadenas de distribución o canales tradicionales como mercados o tiendas. También se estudiaron las características generales del país, como su lengua oficial, tamaño de la población, estabilidad política y económica, relaciones internacionales, fluctuación de divisa, estructura del mercado como país puente entre la UE y Rusia, dificultades de iniciación y ventajas de lograrlo por tratarse de un país en pleno proceso de expansión. Asimismo se reflejan los usos y costumbres a la hora de la realización de pedidos y formas de pago habituales de los distintos agentes, así como los plazos en la entrega de pedidos, entre otras cuestiones logísticas relevantes a nivel de aranceles, infraestructuras de transporte. Se recabaron, a su vez, pautas de consumo, importancia concedida al precio por una clase media emergente que, además, tiene preferencia por el producto europeo, además de otros aspectos relacionados con el nivel de renta de los consumidores y cómo éstos influyen en la compra de productos agrícolas. Tampoco se descuidaron los datos relativos a las principales importaciones de Ucrania, y proveedores más importantes, con Francia como máximo competidor en cuota de mercado, si bien no estaban exportando brócoli, el producto que se pretendía introducir. De este modo, se concluye que no hay competencia directa, al menos a corto y medio plazo, si bien se analiza la situación del sector hortofrutícola internacional, para finalmente determinar que el potencial productivo de Turquía podría representar una amenaza a largo plazo. Se establecen medidas a adoptar.

  • Análisis de la situación externa e interna: Se estudió tanto la situación de España a nivel interno como dentro del ranking mundial del sector (ocupa el segundo puesto en produción hortofrutícola europeo, por detrás de Italia y el principal productor europeo de brócoli) incluyendo la de otros de los principales países líderes. También se abordó la situación murciana dentro del sector, pues la pyme es de Cartagena), concluyendo que es la segunda autonomía exportadora de productos hortofrutícolas, sólo por detrás de la valenciana.
  • Análisis de la política de la empresa: La empresa decide exportar varios de sus productos, concretamente alcachofa, berenjena, tomates y brócoli, centrándose en el brócoli por considerar que en Ucrania hay una gran oportunidad de mercado.

A este respecto, se establecen las políticas de precios y de distribución (se distribuye a través de un almacén propiedad de la empresa ubicado en Perpiñán y los pedidos se distribuyen en camión), se pormenorizan las necesidades logísticas, protocolos higiénico-sanitarios, de certificación y homologaciones, con las que ya se cuenta. Además, se decide llevar a cabo una estrategia de comunicación orientada a los distribuidores. Finalmente, tras un análisis DAFO se determinan las oportunidades (apertura de nuevas redes de distribución con buenas perspectivas a largo plazo, nicho de mercado con alto poder adquisitivo), amenazas (canal de distribución complejo, barreras de entrada, amenazas de países como Marruecos, Holanda y Turquía o el la crisis del sector por el aumento del uso de los fertilizantes), fortalezas (posibilidad de satisfacer la demanda, ahorro en costes gracias a disponer de una marca global, productos de distintas calidades con certificaciones, más productividad  por el uso de nuevos fertilizantes y situación estratégica del almacén) y debilidades(inexperiencia en el mercado de destino).

  • Decisiones estratégicas, medidas y establecimiento del presupuesto: Se fija el precio para 24.000 kg iniciales, se determina el mercado potencial de Kiev, donde va a comercializarse el producto y se calculan los costes y los beneficios que se obtendrían si se llega a ese objetivo, la venta de la mercancía, estimados en función del precio potencial. Y, puesto que alcanzar este objetivo exige adoptar una serie de medidas, éstas han de establecerse de forma muy concreta (cambios en la estructura organizativa, control de gastos o, por ejemplo, aprovechar infraestructuras de las que ya se disponía). Por último, se determina el presupuesto y su distribución que, en este caso, fueron 60.000 euros, distribuidos entre el departamento de producción y calidad, comercial, y administración.