Una familia, distintas motivaciones ¿cuál es tu rol en el negocio?

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Es muy habitual que una familia empresaria, en sus primeras generaciones, no se haya cuestionado el organigrama de su negocio. Éste ha ido surgiendo de la necesidad, cada uno – padre fundador y segunda generación – se han ido colocando donde imponía la necesidad.

A medida que pasan las generaciones, la familia crece a ritmo distinto que la empresa. Normalmente más rápido. El negocio se va profesionalizando. Por ejemplo, surgen los órganos de gobierno como el Consejo de Familia y el Consejo de Administración, que responden a la idea de separación entre patrimonio y gestión.

Cada vez más miembros de la familia se involucran en el negocio, según las reglas pactadas en el protocolo familiar y eso significa más personas con motivaciones diferentes y distintas formas de hacer las cosas unidas en un mismo lugar y para un mismo objetivo; hacer crecer la empresa familiar.

Es en este momento cuando reflexionar sobre el organigrama familiar y empresarial tiene más sentido. La estructura organizativa ha de someterse a revisión permanentemente para asegurar que cada uno ocupa el puesto que la empresa necesita que ocupe.


 

Los errores organizativos más comunes son, en este sentido:

  1. Solapamiento de funciones: como no están bien estructuradas, se encuentra a menudo que varios miembros de la familia están realizando las mismas tareas. Es necesario definir muy bien el rol de cada uno, para ganar en eficiencia.
  2. Sobrecarga de responsabilidades: a menudo sucede que uno o unos pocos miembros de la familia sobrellevan todo el peso de la responsabilidad mientras que otros realizan funciones más “ligeras”. No suele suceder intencionadamente sino como resultado de la propia dinámica familiar. Prestar atención a estas circunstancias es importante para repartir la carga de forma equitativa y evitar conflictos que luego cuesta más resolver.
  3. Jerarquía poco clara: quién manda a quién suele ser un tema tabú en las familias empresarias. Aclararlo y tratarlo con naturalidad es importante para no generar conflictos en la toma de decisiones, especialmente cuando intervienen en la gestión perfiles externos a la familia.

En general, a partir de la segunda generación suelen intervenir en la empresa familiar tres roles claramente diferenciados y con motivaciones muy distintas:

  1. Familiar que posee patrimonio y ejerce labores de gestión: son los más atraídos por el poder, por lo que todos los miembros de la familia con este rol intentarán obtener posiciones de liderazgo. Su intención es hacerse cargo de la empresa en los niveles mayores de responsabilidad a largo plazo, por lo que en estos casos explicitar la jerarquía es vital.
  2. Familiar que posee patrimonio pero no interviene en la gestión: su motivación está más orientada a la rentabilidad de la empresa, por lo que pueden chocar con el grupo anterior que valorará más la reinversión de beneficios. Su compromiso puede ser menor, ya que no están involucrados en el día a día, lo que puede hacer que interfieran negativamente en la toma de decisiones estratégicas para el negocio.
  3. Personal externo que interviene en la gestión: su compromiso con la familia y la empresa es claro, y sin embargo este colectivo suele sentirse olvidado por parte de ella. Como no pertenecen a la familia, se encuentran en una situación de desventaja y saben que su plan de desarrollo profesional se verá limitado, por lo que necesitan un refuerzo extra que responda a sus aspiraciones.

 

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