Razones de peso para retrasar la sucesión en la empresa familiar

El cambio generacional es uno de los problemas más críticos a los que ha de enfrentarse la empresa familiar, la prueba de fuego que muy probablemente determinará su supervivencia a lo largo del tiempo. Existen multitud de factores que dificultan el proceso de sucesión y que, de no gestionarse adecuadamente y a tiempo, acabarán amenazando la continuidad del negocio.  

Empresa familiar sucesion

 

Se han escrito innumerables obras en torno a esta problemática, y seguirán escribiéndose desde muy distintos enfoques, si duda, pero a pesar de esta diversidad, existe unanimidad en que retrasarla es una fuente de problemas. Por lo tanto, un punto clave para una adecuada planificación implica abordar la sucesión con la debida antelación. No hacerlo conlleva un riesgo importante, sobre todo porque ese retraso o ausencia de planificación puede llevar a la empresa a un punto de no retorno que suponga su final. Sin embargo, evitarlo está en manos del empresario, pues la solución empieza por vencer la habitual resistencia a retrasar la planificación al máximo. Dedicar el tiempo y esfuerzo necesario para hacer frente a  la planificación y trabajo que exige preparar a las nuevas generaciones que el día de mañana sean líderes de la empresa desde un punto de vista competitivo, sin olvidar que también han de contar con la aceptación de la familia. A su vez, la empresa puede necesitar una regeneración para seguir siendo competitiva en el futuro, y ello igualmente requiere de una preparación que no puede improvisarse. Se trata, en suma, de lograr que todas las piezas encajen para evitar los problemas del cambio generacional.

Cuándo retrasar el cambio generacional

Existe una habitual resistencia a retrasar la planificación de la sucesión al máximo, bien porque no se quieren soltar las riendas del negocio, por no considerar preparados a los sucesores o incluso porque éstos no se sienten listos para afrontar el reto de dirigir la empresa. Sea como fuere, este tipo de motivos no justifican retrasar la planificación de la sucesión o, como mínimo, su puesta en marcha, si bien hay una serie de imponderables y otras razones de peso que sí recomiendan posponer el momento del relevo. Además de las ideas que hacen un flaco favor al negocio y, por lo tanto, hay que desterrar, -como la resistencia al cambio, el miedo a perder el poder o a la inactividad-, hay circunstancias que, por el contrario, merecen toda la atención y pueden aconsejar prolongar el proceso o posponer la sucesión, como las siguientes:

  • La empresa necesita regenerarse en un entorno cambiante altamente competivo.
  • La empresa no se ha profesionalizado y eso merma su eficacia.
  • La familia y/o la empresa rechazan al sucesor directa o indirectamente.
  • El sucesor es demasiado joven, aunque existe la opción de la sucesión en dos etapas.
  • El sucesor carece de dotes de liderazgo.
  • El sucesor en el último momento se niega a incorporarse.
  • El sucesor realmente no está motivado para asumir el puesto.
  • La transmisión de patrimonio supone un problema fiscal insalvable, si bien mientras se soluciona puede producirse el relevo gerencial.
  • La planificación estatégica no lo recomienda por cualquier otro motivo.

En el proceso de sucesión es necesario contar con el tiempo necesario para desarrollarlo en funcion de la planificación, a ser posible realizada con la ayuda de profesionales especializados que faciliten el proceso. Estos términos ideales, sin embargo, no siempre se lleva a cabo, y en muchas ocasiones ni siquiera existe un plan y, en todo caso, ningún plan es infalible ni siempre se realizan con la suficiente antelación como para poder decidir libremente el momento de la retirada. Por lo tanto, al margen de los consejos generales, la viabilidad de la empresa será el aspecto clave que habremos de considerar a la hora de marcar una fecha para el momento de la sucesion. Lo fundamental es no correr riesgos innecesarios, sobre todo, teniendo en cuenta lo mucho que hay en juego, pues la mortandad de las empresas familiares es muy elevada, ya que sólo un tercio sobrevive a la segunda generación y de éstas únicamente un 15 por ciento lograr superar a la tercera.