Paco Muro: “El que a los seis meses no acaba de ir bien en un trabajo rara vez va a mejor”

Considerado por la prensa especializada como uno de los mayores expertos de habla hispana en management, Paco Muro es fundador y presidente ejecutivo de Otto Walter International, la consultora líder en mejora de comportamientos directivos y comerciales. Ahora ha escrito El jefe que no contaba chistes y el empleado que nunca se reía (Temas de hoy), libro en el que se recogen las múltiples experiencias de Muro en el ámbito de la dirección de personas.

 

¿Cómo eliminar el ambiente tóxico en el trabajo?

Lo más curioso es que es muy difícil evitar que venga este ambiente tóxico. Uno acaba descubriendo que por muy perfecto y meticuloso que realice el proceso de selección hasta que no ves trabajar a la gente no sabes a quién has contratado.

 

¿Esto es siempre así?

Sí. Hay dos conceptos interesantes. Uno: hasta los seis meses de una persona trabajando en un puesto no se ve si se desarrolla bien o mal. Y después, y lo digo por experiencia, el que a los seis meses no acaba de ir bien en un trabajo rara vez va a mejor. Lo normal es que estés comprando un programa de futuro y el que a los seis meses va bien, y a las tres semanas era gloria bendita, siempre acaba funcionando. Y si se quiere eliminar el ambiente tóxico lo mejor es impedir la entrada o la permanencia de gente que no se ajusta a la compañía. Eso no quiere decir que no valgan pero no todo el mundo encaja en todos los sitios.

 

¿Cuál es el filtro para tratar de prevenir estas situaciones perniciosas?

Si existen estas situaciones es porque alguien no se ha atrevido a hacer lo que tenía que hacer. Algún responsable no tuvo la valentía ni la lealtad ni con la empresa ni con su equipo de tomar una decisión que no quiso ver. Es curioso la cantidad de comités de dirección en el que hay un impresentable, que todo el mundo sabe que lo es, y alguien de arriba no quiere verlo. Es una especie de síndrome de Estocolmo extraño, una ceguera, o falta de humildad para reconocer que se equivocó al nombrar a tal o cual persona. Y cuanto más alto más difícil de ver.

 

¿Se ha encontrado con muchos casos así?

Ya lo creo. He visto a muchos altos directivos a los que les he dicho que tal persona era perjudicial para su equipo y que se han justificado de mil maneras para no querer ver una situación evidente.

 

¿Existe el buen jefe?

Ya lo creo. En los estudios que llevo haciendo desde hace una década se apunta que en plena época de crisis hay un 65% que ha afirmado que sus jefes son buenos jefes, que “chapeau”. Por lo tanto, no hay excusa. Muchos jefes cumplen, al menos con los mínimos. Ser un jefe excelente es complicadísimo. Eso sí, ser un jefe suficientemente válido, bueno y coherente es factible.

 

¿Y tienen características comunes estos jefes?

No existe la receta mágica para ser jefe. Al final es alguien que ayuda al equipo a conseguir resultados consiguiendo el respeto y la admiración y el reconocimiento como profesional de todo su entorno. El que hace eso, va bien. Hacer eso es muy difícil.

 

¿Se trata de ganar autoridad?

Claro. La autoridad te la da el equipo. Por eso comienzo el libro señalando que todos somos voluntarios. Y el director que no entienda hoy que dirige a voluntarios no se ha enterado de qué va la copla ahora mismo. Las ganas, la alegría y la aplicación son voluntad. Uno va pagado a hacer unas horas y a desarrollar una función. Lo de ir con ganas no entraba en el contrato.

 

¿Cuáles son las conductas más irritantes de los jefes?

He preguntado a miles de personas. Primero. Más de la mitad de la gente reconoció que había tenido alguna vez un jefe que faltaba al respeto, que gritaba, que humillaba públicamente. Cosas alucinantes. Cómo puede alguien que se supone que vale perder la cabeza de este modo. Segundo. La prepotencia. Con los galones no vienen los dones aunque muchos creen que sí. El poder da una falsa sensación de estar por encima de todo. A muchos se les va la cabeza. Tercero. Falta de escucha, cuanto más alto se está menos se oye, parece.

 

¿Cada vez hay más jefes que se comunican solo por email?

Las tecnologías son muy tentadoras para los jefes mediocres. Enviar un email por sí mismo ni es comunicación ni es liderazgo ni es nada.

 

¿Qué recomienda a los futuros directivos que salgan de EAE?

Que tengan en la cabeza que la dirección de personas es un aprendizaje de por vida, que no hay recetas mágicas, que no hay dos colaboradores iguales y que profesionalizarse en dirección de personas empieza con la primera jefatura.

 

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