Diez claves para la incorporación del sucesor en la empresa familiar

Con toda probabilidad, la improvisación dificultará la pervivencia de la empresa cuando llegue el momento crítico del relevo generacional, y todo lo contrario, una adecuada planificación de la sucesión disminuirá esos riesgos hasta llegar a minimizarlos. Salvo excepciones que son simple anécdota, los expertos convienen que el proceso de sucesión ha de prepararse de forma paciente y meticulosa en función de las necesidades de cada empresa, incluyendo la planificación del momento de la cesión del gobierno y también el de la transmisión de la propiedad.

En lo estadístico, las perspectivas no son nada halagüeñas. Los estudios constatan que las empresas no preparan adecuadamente el proceso sucesorio o ni siquiera lo llevan a cabo. Según la Radiografía de la Empresa Familiar Española realizada por BBVA y el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), la sucesión es una cuestión que preocupa a las organizaciones pero existen muchos déficits, como la misma falta de planificación del momento de la cesión. Resulta significativo que, por ejemplo, en un 12,6 por ciento de los casos la generación entrante ni siquiera supiera cómo iba a ser la transmisión, con la consiguiente incertidumbre en torno a una posible incorporación.

Contemplada dentro de un proceso sucesorio más amplio que puede llegar a durar varios años, la incorporación del sucesor requiere tener en cuenta una serie de aspectos que el fundador no debe descuidar. Aunque no hay recetas generales, como orientación pueden ser útiles las siguientes 10 claves para la incorporación del sucesor en la empresa familiar:

1. La preparación del sucesor lleva su tiempo: Se necesita una preparación en función de las exigencias del nuevo puesto, lo que implica un periodo de varios años, en el que se incluyen un rodaje previo, formación académica y de cualquier otro tipo necesario para el desempeño de la gerencia
2. Las ventajas de la incorporación paulatina: Esa preparación exige una experiencia empresarial, lo que implica una incorporación estratégica. La misma delegación de responsabilidades y autoridad maracará la actividad más recomendable en este proceso de transición. No tiene por qué ser sinónimo de empezar en la empresa desde abajo ni con asistencia a reuniones con los clientes sino más bien con conseguir un profundo conocimiento de la empresa.
3. Delegar racionalmente,  sin marcha atrás: Una delegación de responsabilidades planificada puede ayudar a adquirir la experiencia y connfianza necesarias con la estructura empresarial y con los trabajadores al tiempo que permite al gerente ir acostumbrándose a la nueva situación. También será más fácil corregir posibles errores, si bien la asunción de responsabilidades no debería revocarse.
4. Respuesta ante imprevistos: En caso de situaciones de enfermedad o fallecimiento, la incorporación del sucesor será menos abrupta si se está llevando a cabo un plan de sucesión. perfeccionar el plan de sucesión. De algún modo, el plan de sucesión previene situaciones caóticas ante los contratiempos.
5. Incorporación según el estilo de sucesión: La cesión de gobierno y de la propiedad dependerán de la manera de suceder del empresario, pudiendo posponerlo hasta su fallecimiento o en vida, de forma progresiva.
6. ¿Cuándo es el momento más adecuado?: Como norma general, el proceso de planificación sucesoria requiere de 5 a 10 años, un tiempo orientativo en el que además de elegir y formar al sucesor se ha de realizar un análisis del negocio de cara a la futura viabilidad de la empresa, así como vencer los conflictos de intereses relacionados con la familia y el entorno laboral. Al margen del estilo de sucesión preferido, el momento idóneo de la incorporación lo marcará la misma marcha del proceso en todos sus frentes.
7.  Cualidades y valores del sucesor: Además de una experiencia y preparación académica, a la hora de decidir la incorporación de un directivo familiar o externo se le deben exigir valores como la honradez o el compromiso con la compañía, entre otros relacionados con la cultura de la empresa.
8. Incorporación mirando al futuro: La sucesión no significa imitación de la gerencia actual, sino una adaptación a las nuevas condiciones que se espera en un nuevo entorno competitivo. Por lo tanto, más allá del traspaso de poderes o de la propiedad, el sucesor es una pieza de un plan de viabilidad en el futuro y también en función de ello se decidirá su incorporación.
9. Conveniencia de incorporar a un profesional no familiar: Cuando no existen sucesores en la familia que convengan a la empresa, se puede optar entre la venta o la incorporación de un profesional o profesionales cualificados para el puesto. Se trata, en suma, de elegir al candidato más capacitado.
10. ¿Incoporación significa cesión de la propiedad?: La cesión simultánea de propiedad y gerencia no siempre es aconsejable. Mejor hacerlo a ritmos distintos, habitualmente primero la gerencia. Por último, sería recomendable buscar el tratamiento fiscal más favorable con la finalidad de que afecte lo mínimo a la organización. Al igual que ocurre con la incorporación del sucesor, también en este caso debe planificarse la transmisibilidad de la empresa.

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