Retos principales a los que se enfrentan las empresas dentro y fuera de nuestras fronteras

España es una sociedad poco abierta no solo en el ámbito empresarial, sino en todos los aspectos culturales. Vivimos en un país tradicionalmente muy cerrado en los últimos ochenta años, muy autárquico, hasta la apertura democrática en los sesenta. Además, en España se vive francamente bien por cuestiones climatológicas y de estilo de vida. Por ello hay una cultura, quizá influenciada también por las características propias de la cultura latina de la que somos parte, que ha propiciado el hecho de que hayan tenido que forzarse un poco las condiciones en los últimos años para que la gente se quiera ir fuera. Nosotros no tenemos la cultura de Holanda o de Alemania o de Estados Unidos. Empezando por los estudiantes. En otros países extranjeros, el acceso a la universidad implica la emancipación, que en nuestro país tendemos a evitar. También a nivel familiar hay una estructura muy fuerte. Por ello, cuando la gente se va fuera, no a nivel de empresa sino a nivel individual, ha sido o porque no le quedaba más o remedio o porque lo tenía muy claro. Todo ello influye en el ámbito empresarial. Se habla constantemente de los beneficios que tiene la apertura de nuevos mercados, pero las empresas, y especialmente las familiares, solo dan el salto cuando no hay más remedio. Hasta hace poco, tanto el mercado local como el mercado más próximo, que era el mercado europeo, funcionaban bastante bien. Sin embargo, a medida que la economía se ha ido globalizando cada vez más, las empresas españolas se han dado cuenta de que tienen que ampliar su volumen y salir al exterior.

Aversión al riesgo

Las empresas familiares prefiere desarrollar la actividad a través de un entorno conocido o bajo control, por lo que tienden a internacionalizarse sólo cuando perciben que es absolutamente necesario para su supervivencia.

Transición generacional

Una dificultad a la que se ven constantemente sometidas las empresas familiares es cómo gestionar los momentos críticos de transición cuando se produce un relevo generacional. El riesgo radica en el choque entre las diferentes perspectivas y modos de entender la gestión, pues las diferentes personas (padre e hijo) ven los negocios de diferente manera, poseen diferentes estilos. A esto se une que muchas veces no están muy claras las pautas de cuándo deja uno el testigo y cuando lo coge otro.

Cuestiones estructurales y organizativas

Es importante, sobre todo cuando se plantea la internacionalización, que los niveles jerárquicos y competenciales estén bien definidos, cosa que no siempre sucede. En la empresa familiar, los roles entre quién decide y quién ejecuta suelen ser poco claros y estar mezclados.

Falta de financiación

La limitación de recursos a nivel financiero o humano es, por último, una barrera fundamental a la internacionalización. Normalmente la empresa familiar es muy reacia a la financiación externa, lo cual supone una gran desventaja actualmente porque hay muy poca capacidad de financiación. Pero para cometer procesos de internacionalización la adquisición de deuda y el aumento de apalancamiento son inevitables. De ahí la resistencia.

Fortalezas que ayudan

No todo son dificultades. Las empresas familiares españolas, por su propia naturaleza, cuentan con varios elementos que pueden facilitar enormemente su labor a la hora de emprender un riesgo como es el de conquistar mercados fuera de nuestro país:

• Gran conocimiento de su mercado y amplia experiencia en el negocio y en su sector. Esta experiencia viene dada por la herencia, sobre en caso de empresas de varias generaciones, que acumulan un siglo de trayectoria. Estas empresas han sufrido y sobrevivido a los ciclos económicos, lo que las hace mucho más fuertes para enfrentarse a nuevos cambios.
• Visión estratégica a medio y largo plazo. Las empresas familiares no suelen tener un planteamiento de reparto de dividendos. Su cultura es de reinversión para hacer la empresa más sólida o facilitar el crecimiento.
• Toma de decisiones concentrada en muy pocas personas, lo que les proporciona mayor agilidad a la hora de tomar decisiones, algo esencial en esta situación. No es lo mismo tener que consultar y acordar cada movimiento con el consejo de administración o con los accionistas de una gran corporación que directamente decidirlos uno mismo o con un pequeño grupo de familiares
• Vínculos de lealtad y confianza no solo dentro de la familia, sino de los diferentes trabajadores o de los proveedores que trabajan con esas empresas. Un ejemplo puede ser el de una cadena hotelera, que cada vez que abre nuevos hoteles en el extranjero, le encarga las cortinas al mismo proveedor que se las hizo para sus hoteles españoles. Esa cultura de confianza hace que se monten, de alguna manera, clusters de internacionalización, donde al final, cuando la empresa grande va fuera, la empresa pequeña aprovecha el empuje y le sigue por no dejar de darle servicio a su cliente.
•  Inquietud por la calidad de los productos y de los servicios. La satisfacción del cliente es el motor de la empresa familiar. Se juegan mucho más que los beneficios, el propio apellido, por lo que la calidad en estos casos es un elemento diferenciador.

El autor de este post es Adrián Cordero, Profesor de EAE Business School, Director General de Leaderworld, Director del Observatorio de la Reputación de la Empresa Familiar de la Fundación Nexia y Director del Área académica de Comunicación en EAE Business School.   Fuente imagen: Flickr / alexindigo

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