¿Está tu organización diseñada para la estabilidad o para el cambio?

La mayoría de las organizaciones están diseñadas para la estabilidad, es decir, procuran hacer algo con el máximo impacto, el mínimo de errores y al menor coste posible. Esto responde a una concepción del trabajo como algo especializado; sin embargo, para la nueva economía del conocimiento este esquema no resulta el más indicado.

 

La especialización de los trabajadores, propugnada por el ingeniero Frederick Taylor, surgió como respuesta al reto que se planteó a raíz de la invención de la línea de ensamblaje en la fabricación de automóviles. Sin embargo, a pesar de su probada utilidad para las grandes operaciones de fabricación, los teóricos de la dirección hace décadas que se han dado cuenta de que este enfoque resulta insuficiente para las organizaciones basadas en el conocimiento, que necesitan una perspectiva más amplia, junto con más flexibilidad y creatividad en el trabajo.

 

Revisa tus propias actitudes

Antes de profundizar en cada uno de esos aspectos, sería interesante que respondieras con un “sí” o un “no” a las siguientes preguntas:

  • En tu trabajo como director, ¿es importante que sepas siempre dónde están y qué hacen tus empleados?
  • ¿Intentas motivar a tus empleados para que se concentren en las tareas de una en una?
  • Si quieres corregir la manera de trabajar de uno de los miembros de tu equipo, ¿pides a tu supervisor que lo haga?
  • Si tienes problemas con el comportamiento de alguien, ¿escribes una nota a todos los empleados para dejar claro cuáles son las normas de la compañía?
  • Cuando tienes información importante que transmitir a tu plantilla, ¿reúnes a los directivos y les informas para que cada uno de ellos pueda hacerlo con las personas que están a su cargo?
  • En un mundo en cambio constante, ¿crees que la organización debería responder reorganizando, por ejemplo, una vez al año o una vez cada dos años?
  • ¿Te preocupa que una tarea sea un esfuerzo de equipo porque así podría reducir tu responsabilidad?
  • ¿Crees que es una buena idea que la retribución de los profesionales varíen según la formación, el nivel de la organización en el que trabajan y la antigüedad?
  • ¿Prefieres evitar los cambios en la empresa si no son absolutamente necesarios?

Si las respuestas afirmativas son tres o más, es probable que necesites reconsiderar tu modelo mental de organización, que puede estar demasiado influido por el pensamiento clásico del taylorismo, por lo que sería conveniente sustituirlo por una buena dosis de pensamiento de colaboración.

 

Una estructura de colaboración

El cambio de enfoque implica también un cambio en el diseño de la organización y del espacio de trabajo con el fin de propiciar un entorno cultural y físico más acorde con las nuevas necesidades. Un cambio tan radical exige siempre que se modifiquen al mismo tiempo otros factores. Por ejemplo, podría cambiar al mismo tiempo los siguientes siete aspectos de su organización:

1.- Cambio de la función directiva

Debes actuar como líder, además de como director. La dirección define cada puesto específico con tareas claras, autoridad, superiores, colaboradores y subordinados; identifica y señala a la persona que más encaja con el puesto. Las diferencias que puedan existir entre el empleado y la descripción del trabajo se compensan por medio de formación.

En un enfoque de colaboración, cada miembro del equipo crea su propia cartera de tareas según las prioridades de la compañía y los intereses personales y cualificaciones. Los puestos cambian con frecuencia y a los profesionales se les pide que elijan alguna tarea fuera de sus cualificaciones normales.

2.- Introducir variedad

Haz que todos realicen diferentes trabajos al mismo tiempo. La idea es simplemente que motives o, si es necesario, que obligues a todos los empleados a realizar por lo menos dos cosas para las que no estén formalmente cualificados como parte de su trabajo –además de sus tareas habituales–. En algunos casos tendrás que emplear algo de fuerza para conseguir que los empleados salgan de su entorno habitual, para lo cual deberás tratar de motivarlos positivamente de manera que no vean el cambio como un trabajo añadido.

Una vez establecido el esquema multitarea, asegúrate de mantenerlo. Para ello, invita a los empleados a compartir sus experiencias con el resto en reuniones de la compañía o del departamento; procura que cuenten lo que han aprendido y cómo ha cambiado su percepción de la compañía.

3.- Nuevas estructuras

Elimina la estructura jerárquica convencional y sustitúyela por una estructura inteligente que propicie la colaboración. Las jerarquías son instrumentos para dirigir y controlar, pero excepto en situaciones de guerra y similares, las estructuras de mando convencionales son instrumentos pobres para liderar una organización de alto rendimiento.

Para llevar a cabo el cambio debes pensar en lo impensable y eliminar la estructura jerárquica formal de la organización, sin departamentos, sin títulos en las tarjetas de visita, sin cuadros organizacionales, etc. Te sorprenderás de lo bien que puede funcionar tu empresa sin todas esas necesidades formales y del dinero que ahorrarás (aunque no sea éste el objetivo principal).

4.- Trabajo en equipo

Haz del trabajo un esfuerzo de equipo y no individual. Para ello, puedes denominar a cada tarea “proyecto”, y nombra un responsable para cada uno de ellos. Deja que sean tus propios colaboradores los que decidan cómo hacer la máxima contribución al negocio, por ejemplo, cuando se trate de programar una posible sustitución por el motivo que sea, o cuando haya un exceso o falta de personas en un proyecto concreto. Si cuentas con un adecuado sistema para recompensar los comportamientos que deseas de verdad, estarás en el buen camino.

5.- Aprendizaje continuo

Haz que el cambio y el aprendizaje continuo sean la característica principal de tu forma de operar. Si has sustituido los departamentos convencionales por proyectos y los directores se han convertido en conductores de la corriente principal del negocio, habrás eliminado la mayoría de las barreras al cambio.

La resistencia al cambio desaparecerá si éste pasa a formar parte del trabajo de cada día. Los cambios que se llevan a cabo con demasiada rapidez suelen tener algunos errores; una vez identificados, corrígelos con rapidez y los miembros de tu equipo se mostrarán más confiados para formar parte del siguiente cambio.

Las estructuras de los equipos cambiando constantemente, los líderes encargados del desarrollo profesional, compartir trabajos más allá de las barreras de los departamentos tradicionales, junto con un entorno totalmente abierto, crean el entorno ideal para el aprendizaje continuo, la mejora y la innovación. El aprendizaje y la innovación ocurren cuando diferentes profesiones interactúan entre sí.

6.- Recompensas

Idea mecanismos de compensación que premien exactamente el comportamiento que tú desees. El pensamiento convencional suele llevar a las compañías, sindicatos y asociaciones profesionales a instaurar sistemas de compensación que tratan de ser objetivos, es decir, basados en criterios generalmente aceptados y cuantificables. Los directivos suelen argumentar que este tipo de esquemas reducen la cantidad de ruido en el proceso de negociación, el cual muchas veces supone una gran pérdida de tiempo.

Un enfoque totalmente diferente lo constituye el establecimiento de mecanismos para hacer ajustes salariales en lugar de una escala acordada en función de criterios objetivos.

7.- Diseño del espacio de trabajo

Diseña el lugar de trabajo de manera que facilite la interacción relevante, el estímulo y la diversión. Mientras que las oficinas convencionales fueron diseñadas para fomentar la concentración y el trabajo individual, los lugares de trabajo para la colaboración deben ser totalmente diferentes.

Si partimos de la base de que la innovación y la personalización son la esencia de la competitividad en el futuro, hay que aceptar que el lugar de trabajo ha de ser diseñado de manera que fomente la máxima interacción entre los profesionales. Si los empleados están sentados uno al lado del otro en un espacio abierto, pueden molestarse porque sus tareas están orientadas a diferentes proyectos o clientes. Y la interacción entre personas con similares antecedentes es reducida y raras veces lleva a la innovación. En cambio, la interacción entre personas con diferentes antecedentes, todas ellas trabajando en un mismo proyecto, es mejor que la que se da entre gente con pasados similares. La primera es una interacción constructiva que produce una gran variedad de aportaciones al trabajo de todos los miembros del grupo y ofrece un excelente entorno para el aprendizaje.

 

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