Emilio Moraleda: “Un líder empresarial está insatisfecho permanentemente”

Emilio Moraleda está considerado uno de los mejores directivos de su generación. Su nombre ha estado estrechamente vinculado a cargos de alta responsabilidad en empresas de reconocido prestigio como Roca, Pechiney Ugine Kuhlmann, ABC-Mondadori, Laboratorios Beecham-GSK o Pfizer. De esta última, Moraleda ha sido presidente ejecutivo para los territorios de alto crecimiento (España, Rusia, Turquía, Israel, Cáucaso, Grecia y Portugal) y ha sido miembro del comité ejecutivo de Pfizer Europa, liderando varias fusiones en la década del año 2000.

 

Licenciado por la Universidad Complutense y Graduado Social por la Escuela Social de Madrid, Moraleda ha escrito ahora Los retos del directivo actual, una completa obra de gestión y liderazgo para todos aquellos directivos del siglo XXI.

 

El líder, ¿nace o se hace?

Es una mezcla de ambas cosas. Por un lado, debe tener madera natural de líder; por el otro, la vida, la experiencia, dirigir gente, enfrentarse a dificultades, eso pone la guinda del pastel. Tiene que haber algo sembrado de manera natural para que emerja el liderazgo y a ese liderazgo hay que darle también la oportunidad de que emerja. Si no se pone en la situación adecuada a lo mejor no emerge. Hay una parte genética que luego se termina modelando en función de las circunstancias, el entrenamiento y la experiencia.

 

“Ser líder es no estar nunca satisfecho”, dice usted.

Absolutamente. Un líder empresarial está insatisfecho permanentemente. Se trata de que cuando las cosas van bien uno debe estar siempre alerta para que vayan mejor. Se trata de una insatisfacción que te lleva a que hagas lo que hagas siempre puedes hacer mejor las cosas y siempre puedes conseguir metas más altas.

 

Es una constante difícil de conseguir...

En el momento en el que algún líder cree que ha llegado ya a dónde cree que hay que llegar, que dice “qué buenos somos”, en definitiva, cuando empieza la autocomplacencia se ha terminado todo. De autocomplacencia, cero. Cuando no se observa esa insatisfacción hay que dudar de si esa persona es un buen líder.

 

Como alto directivo, ¿en qué se fija cuando está considerando a un colaborador?

Algo importantísimo es la actitud. A un directivo su actitud le discrimina. Si tiene una actitud positiva, proactiva, de garra, de fuerza, de compromiso... todo eso junto es un polvorín positivo. Cuando la actitud es más pasiva, no es un buen líder. En mi trayectoria profesional he hecho 4.000 - 5.000 entrevistas, muchas como director de Recursos Humanos. La actitud en una entrevista es para mí un 75% del global. Si le ves con garra, ganas, fuerza, ganas de aprender, de pegarse golpes, de llegar a metas altas… Eso es positivo. Ahora, si ves a gente pasota entonces no interesa. Ojo, luego puede tener otras aptitudes y más cosas, no todo es actitud.

 

¿Salen bien preparados los futuros directivos?

Hay una cosa en las escuelas de negocios que echo de menos. Se trata de un asignatura que se tendría que llamar resiliencia. Es decir, que tú puedes tener una persona con una carrera y un máster, técnicamente muy preparada. Ahora bien, como no tenga un buen equipaje de buena actitud y de resiliencia, de resistencia a la adversidad, de caerse y levantarse, pues entonces hay que pensárselo dos veces antes de contratarle. Los directivos deben tener capacidad de sufrimiento, de resistencia.

 

¿Qué trucos puede dar para los futuros directivos para que detecten el talento?

Una manera de probar que una persona tiene madera de líder es poniéndole un traje que le venga muy grande, que le sobre tela por todos los lados para que luego la rellene con músculo. Si le das un traje estrecho ni se va a poder mover ni desarrollar. Le tienes que echar a la piscina, no para que se ahogue. No es masoquismo.

 

Ya veo, hay que desarrollar a la persona...

Exacto. Hay que darle responsabilidad, no pegarlo a tu falda. Y para que dé de sí lo que pueda dar de sí.

 

¿Considera que un directivo hoy debe tener los mismos valores que sus antecesores?

Hay valores que son permanentes en los últimos 15-20 años. Los valores de hoy y de mañana, a lo que llamo el “oro molido”, son el equipaje más importante de cualquier líder. Primero, resultados: sin resultados estás muerto; segundo, integridad: no todo vale para lograr resultados; tercero, talento; cuarto, respeto por la gente; y quinto, un valor en alza, la innovación, que siempre ha sido importante pero que en las últimas dos décadas ha cobrado mayor importancia.

 

¿Cuáles son los principales errores en la dirección de equipos?

Esto daría para un libro. Uno es que el líder no se rodee de la mejor gente que tiene por miedo. Miedo a su equipo, miedo de tener alrededor a gente muy buena por temor a que le muevan la silla. Si te rodeas de mediocres tendrás resultados mediocres. Otro error es estar rodeado de gente individualmente muy buena que luego el directivo no sabe cómo hacer que funcionen como una orquesta afinada, como un equipo de verdad, comprometidos, alineados. Es cuando aparecen las divas en los equipos. También hay gente que tiene buena gente pero que no les hace participar, no tiene un sentido inclusivo. Otro error es no darles confianza y responsabilidad porque la gente entonces no se desarrolla.

 

¿Grandes objetivos, grandes incentivos?

En esto creo firmemente. Lo que quiero decir es que cuando se quieren alcanzar grandes objetivos hay que estar preparado para compensar a la gente. No puedes ser ambicioso en los resultados y cicatero en la recompensa. Si es así, estás muerto. Tienes que ser ambicioso en ambas cosas. Pagar buenos bonus cuando la gente logra lo que has pedido. También generoso en el reconocimiento emocional. Hay que ser coherente y poner recompensas acordes con los objetivos.

 

 

Miguel Carreño

Buena entrevista, dice cosas interesantes