Daniel Sánchez-Crespo: "Los buenos profesionales tienen forma de 'T' "

Se define a sí mismo como “emprendedor en serie”. Daniel Sánchez-Crespo no ha cumplido todavía los cuarenta años y, sin embargo, su nombre está detrás de varios proyectos de éxito. El más reciente y conocido es Novarama, la única empresa de videojuegos española que diseña productos en exclusiva para Playstation.

Atribuye su éxito a detectar las oportunidades que se le han presentando y recomienda a los futuros empresarios que opten por algún tipo de formación que pueda compaginarse con la experiencia práctica en el mundo corporativo. Su principal apuesta para los próximos años es el hipertransmedia. Se trata de formatos narrativos que trascienden un único soporte tecnológico y que se retroalimentan entre sí, como la franquicia Invizimals, que es la segunda marca de cromos infantiles más vendida de España, sólo detrás de los de la Liga de Fútbol, y también el segundo juego para la consola PSP más vendido en Europa entre 2010 y 2011, en el que se hacía un uso novedoso de la realidad aumentada para crear un universo de robots que combaten entre sí.

 

Su formación es de ingeniero. ¿Cómo llega usted al mundo de la empresa?

El final de mi formación coincidió con los primeros pasos de internet en España, en 1995/96. En aquella época estudiaba en la UPF y estaba en un grupo de investigación sobre el tema. Me fui especializando. De ahí hice un par de webs y luego salté al mundo del videojuego, pero no había un gran plan maestro.

 

¿Esto ocurrió porque no quería tenerlo o porque no pensó en ello?

Yo veía que mis compañeros de carrera avanzaban con ideas muy predefinidas sobre  su futuro. Pero yo había ido a algunas conferencias acerca de gráficos, 3D, como el Siggraph, etcétera y me di cuenta de que lo que me gustaba eran cosas que se hacían muy poco en España. Creo que en ese momento tuve claro que no me interesaba trabajar en una consultoría, sino producir cosas, crearlas, en lugar de asesorar. Ahí se da un primer punto de inflexión. Cuando viajas te das cuenta de que España es un país muy inmovilista. La gente, fuera, tiene mucho menos miedo. Y así, junto a mi hermano, montamos una primera empresa, casi sin cobrar nada, sólo por la sensación de aventura.

 

¿Qué aprendió de aquello?

Que la gente haría bien en aprender que la vida sólo pasa una vez y no merece la pena hacer cosas aburridas. Del 96 al 2001 tuve la oportunidad de estar en el primer ‘boom’ de las punto com. Era una época en la que fluían las inversiones e hice la arquitectura de un par de portales. Esto me dio algo de dinero y me dije, ¿por qué no hacer algo que me guste de verdad? En mi caso, eran los videojuegos. Entonces, hice lo que creo que hay que hacer: darme dos años para buscar el equipo, conocer los modelos de negocio de otros países... Y en 2003, por fin, fundé mi propia empresa.

¿Cuál fue, pues, su formación como empresario?

No fue formación al uso, porque llevo toda la vida aprendiendo por la vía práctica. Mi consejo a alguien que quiera formarse como empresario es que elija una modalidad de estudios que le permita comenzar a poner en práctica lo antes posible lo que está aprendiendo. Y también hay que saber delegar. Cuando tengo que hacer determinadas cosas, confío en mi abogado o mi contable. Saber dirigir no es necesariamente saber hacerlo todo, sino saber rodearte del equipo adecuado. Pero hay que meterse en aventuras, incluso cuando se está estudiando. Yo recomiendo a quién quiera aprender que se meta en lo que sea, aunque se trate de una charcutería, y que aproveche el tiempo que le ofrece el no tener que estar presencialmente en una clase.

 

¿Qué es lo que busca en las personas que conforman su equipo, más allá de las habilidades técnicas?

Una vez leí que los buenos profesionales tienen forma de “T”. La idea es que el trazo horizontal de la letra es transversal, supone la capacidad de abarcar muchos campos distintos. Nosotros buscamos gente que sea capaz de moverse en muchos ámbitos diferentes pero que además tengan también el trazo vertical, es decir, que en un campo concreto tengan muchísima profundidad. A menudo nos encontramos con superespecialistas en temas que son incapaces de interactuar con profesionales de otros campos.

 

¿Cuál es la clave del modelo de negocio de Invizimals, su éxito más destacado?

Cada vez me interesan más las potencialidades del hipertransmedia. Con Invizimals hemos logrado eso. La idea no es nueva: Disney ha hecho transmedia toda la vida, y lo ha hecho muy bien. El cambio radica en que ahora nuestras franquicias ya no comienzan en el mundo físico sino en el digital. La otra clave, como empresa, es que no hemos tenido miedo a internacionalizarnos. En España hay mucho miedo al riesgo, a salir fuera, tenemos un enorme complejo de inferioridad. A mí Sony me comentaba que éramos los únicos españoles que habían intentado venderles algo...

 

Ustedes no han querido buscar nunca financiación externa... ¿Por qué?

Mi experiencia con la financiación externa es que resulta un amplificador, un altavoz, de las dinámicas de cada empresa. De sus virtudes, pero también de sus defectos. Así que hemos preferido crecer más lentamente e ir consolidando lo que tenemos.

 

Por último, ¿qué consejo se daría a usted mismo si ahora volviera a comenzar?

¡Ninguno! Creo que es importante vivir todos los fracasos, no estigmatizar la falta de éxito. Eso sí, tampoco hay que ser un kamikaze. Con el discurso de la pérdida de miedo al fracaso, puedes arrastrar a otros. No hay que tener miedo a levantarse uno mismo una y otra vez, pero somos responsables de quién nos acompaña.