Cómo encajar el talento externo en la empresa familiar

¿Cuándo debe una empresa familiar contratar los servicios de un profesional externo? ¿Con qué peculiaridades va a encontrarse el llamado outsider al entrar en una organización empresarial familiar? Estas son algunas de las preguntas clave a la hora de encajar el talento externo en una organización familiar. Un 55% de las empresas familiares ya se ha enfrentado a estas cuestiones y cuenta con algún miembro ajeno a la familia en su consejo de administración, según los datos de la Guía Práctica para el buen gobierno de las empresas familiares del Instituto de la Empresa Familiar (IEF).

 

Y es que las empresas familiares, responsables de ocho de cada diez puestos de trabajo y que aportan el 70% del PIB en España, se enfrentan en la actualidad a una importante transformación. Por un lado, una recuperación económica lenta en un mundo globalizado incierto y complejo y, por el otro, la irrupción de las nuevas tecnologías en el ámbito empresarial. Se han multiplicado los frentes abiertos y en muchos casos la necesidad de recurrir a un profesional ajeno a la familia para gestionar los nuevos tiempos es imprescindible.

 

Según el Barómetro europeo de la empresa familiar de la consultora KPMG (Diciembre de 2013), en el que se preguntó a 240 empresas integradas en las asociaciones territoriales del IEF, un 23% de las compañías familiares considera fundamental para su estrategia de futuro designar un CEO no perteneciente a la familia a corto y medio plazo. Según dicho estudio, un 25% de las organizaciones familiares ha aumentado la plantilla en los últimos seis meses y un 74% ha visto crecer su actividad en el extranjero.

 

Ahora bien, la cuestión acerca del encaje del profesional no familiar en una compañía debe abordarse desde diferentes ópticas. Una, la de la propia empresa familiar; la otra, la del outsider. Como explica en La Vanguardia el socio de Garrigues Manuel Pavón, autor del libro Los Dilemas de la empresa familiar, escrito junto a Cristina Alvarado, asociada sénior de la mencionada firma de abogados barcelonesa, e Ignacio Velasco, del departamento de asesoramiento patrimonial de La Caixa, “actualmente se vive el cambio generacional en las empresas que se crearon en los años 60 y 70”. Un cambio generacional que, junto a una crisis que se inició en 2007 y que todavía no ha finalizado, ha provocado la entrada de directivos externos en la gestión de muchas empresas familiares.

 

¿Y qué es lo que quiere la empresa familiar del outsider? La organización familiar busca en el profesional externo objetividad e imparcialidad en la toma de decisiones. Para ello es importante remodelar las estructuras de relación en la empresa, de modo que la jerarquía esté clara tanto para la familia como para el outsider, que debe ser consciente que forma parte de una compañía pero no de un clan familiar. No en vano, las interferencias en el modelo de gestión se convierten en uno de los grandes problemas en el encaje de los profesionales ajenos al núcleo familiar en una organización.

 

¿Qué papel suelen tener los outsiders según la generación que dirija la empresa familiar?

1.- En el caso de que los fundadores del negocio estén en la directiva, no suele ser habitual que se recurra a alguien externo.

2.-  Las organizaciones gestionadas por los herederos directos, por norma general, acuden a un profesional ajeno a la familia para realizar una transición de un modelo a otro o simplemente para mejorar el rumbo de la empresa. 

3.- En las empresas familiares de tercera generación la contratación de un ejecutivo externo se torna casi en una necesidad de cara al crecimiento de la compañía.

 

¿Y por parte del outsider? ¿Qué se espera del profesional externo para encajar adecuadamente en la empresa familiar?  Adaptación a la organización, actitud proactiva y el aporte de nuevos valores compatibles con los de la empresa. El ejecutivo no familiar debe apoyar y complementar a la dirección, aconsejar a la familia en las decisiones críticas, apoyar a las nuevas generaciones y dar continuidad al modelo de negocio. Con todo, el directivo ajeno a la familia tiene que hacer comprender a la propiedad que se ha contratado un estilo de liderazgo y dirección, aunque el outsider debe asumir que es el empleado el que debe adaptarse a la empresa familiar.

 

En el diario Expansión, en un artículo titulado “Entre con buen pie en la empresa familiar”, se enumeran tres de los errores más habituales en la relación entre la empresa familiar y el profesional externo.

1.- Por un lado, “el outsider suele pecar de no clarificar cuál va a ser su misión concreta en la compañía”.

2.- Otro fallo es que el externo puede asumir roles que no le corresponden: “El líder es quien le ha contratado, no él”.

3.- Y, por último, “pensar en el dinero como si fuera suyo” y “aumentar la lista de gastos y realizar contrataciones (...) sin el consenso y permiso de los propietarios”.

 

EL EJEMPLO DE ESTÉE LAUDER

Zeltia, Freixenet, Lladró, Estrella Galicia, Renta 4, Cosentino, Wal-Mart, Gap, KIkkoman, Ford, Lego, Benetton, Inditex, El Corte Inglés, Toyota, Samsung, Camper, Codorniu, Osborne… Estos son algunos variados ejemplos de empresas familiares de éxito. Otro, por ejemplo, es el de Estée Lauder. En el último Congreso de la Empresa Familiar organizado por el IEF, William Lauder, presidente ejecutivo de la multinacional de cosméticos, compañía con más de mil millones de clientes, valorada en 10.000 millones de dólares y presente en más de 3.000 tiendas en todo el planeta, explicó por qué decidió contratar a un ejecutivo externo a la familia. “Nuestro instinto no iba a ser suficiente para llegar al éxito que esperábamos”, explicó. Para ello contrataron a Fabrizio Freda, consejero delegado de la compañía, quien al llegar a la empresa se planteó “lo que había que cambiar y lo que no de esta empresa familiar”.

 

Freda señaló que su estrategia se centró en “potenciar” los puntos fuertes de la compañía “poniendo en alineación a la familia, la Junta y los empleados en una dirección única y tajante, sin dudas”. Asimismo, trató de no buscar “únicamente los resultados del siguiente trimestre” y quiso disponer de una visión a largo plazo. “La compañía se mueve así dentro de un seguimiento estratégico a diez años, así que no lo llamamos previsiones sino compás. Para nosotros esta es la dirección que cuenta”, señaló. 

 

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